3 fases para evaluar la necesidad de un programa de transformación para la empresa

En muchas ocasiones, hablar de transformación en empresas se asocia a tecnología, la implantación de un CRM, un ERP o un BPM, pero transformación digital significa mucho más que todo esto.

Si trabajas en una empresa donde se dan (entre otros) algunos de estos casos:

• Sobrecarga de trabajo.
• Procesos ineficientes.
• Proyectos que se retrasan o que no entregan la funcionalidad requerida.
• Perdida de reputación de la organización o de alguno de sus departamentos.
• SW y servicios provistos que no solucionan las necesidades del departamento, unidad de negocio o clientes.
• Unidades de negocio o clientes descontentos.
• Empleados desmotivados y una alta rotación.

Entonces es muy probable que vuestra empresa necesite una iniciativa de cambio que pueda atajar los principales problemas que tenéis y que os ayude a mejorar.

Para poder evaluar la necesidad de un programa de transformación en tu empresa, es recomendable realizar un trabajo previo y atravesar una serie de fases.

Estas fases previas a poner en marcha un programa de transformación son las siguientes:

1. Consciencia de la necesidad de cambio
2. Análisis en profundidad
3. Evaluación y toma de decisión

1. Consciencia de la necesidad de cambio

Aunque cada persona conoce los problemas y retos a los que se enfrenta diariamente en su organización (ya sea a nivel personal, departamental o de la organización en su conjunto), es necesario que éstos se lleven a un foro común y se compartan con otros compañeros con el objetivo de encontrar todos juntos formas de mejorar en múltiples aspectos (ej. eficiencia, productividad, calidad, reducción de costes, reducción de la rotación, incremento de beneficios, motivación y satisfacción de los empleados, etc.).

Para poder hacer este intercambio de información e ideas, una buena manera es realizar una sesión a modo de taller entre un número selecto de personas (por ejemplo, con los responsables de un departamento o responsables de áreas funcionales) para poder listar e identificar los problemas y retos (actuales o de futuro) a los que se enfrenta el departamento y/o la organización.

En esta sesión se debería cubrir los siguientes aspectos (no necesariamente en este orden):

• Ámbito: Decisión de donde se debe poner el foco. Algunas opciones podrían ser estas:
  1. El foco se pondrá inicialmente en un departamento en especial (ej.: IT). Esto se puede deber a que existe un departamento en especial que tiene más problemas y retos específicos que otros.
  2. Departamento y algún aspecto selecto de la organización. Aunque el foco se ponga en un departamento en especial que posee una serie de problemas y retos específicos, es necesario también evaluar cambios potenciales en otros aspectos de la organización u otros departamentos que tienen un impacto considerable en el propio departamento.
  3. Organización. Los problemas y retos no son solo de un departamento en especial sino de la organización en su conjunto.

• Listado de problemas y retos: Cada persona en la sesión deberá compartir con el resto los problemas y retos que han identificado (es recomendable que cada persona se haya preparado algo antes de la sesión). Cada problema y reto que vaya surgiendo se puede agregar a una lista que sea visible para todos (ya sea por medio de pizarras o papeles de flipcharts que se puedan pegar en las paredes).

• Categorización: Una vez tenemos la lista de problemas y retos, se pueden clasificar en categorías (ej.: problemas de organización, de productividad, tecnológicos, de procesos, de recursos, de desarrollo de software, de calidad, etc.).

• Sumario y decisión final: al final de la sesión se puede hacer un repaso general de la información recopilada durante la sesión y decidir entre los asistentes si se debiera proceder a recopilar más información y a hacer un análisis más en profundidad. En aquellos casos donde se hayan listado un número pequeño de problemas, es posible que se puedan gestionar esos problemas por separado sin la necesidad de proceder con un programa de transformación. No obstante, si el número de problemas y retos que se han recopilado es bastante alto, convendría recopilar más información y hacer un análisis en profundidad ya que puede haber muchos más problemas y aspectos que no hayan surgido durante la sesión y que habría que tener en cuenta para la evaluación de un programa de transformación. Si este es el caso, en la sesión se debería asignar a una persona que actúe de responsable de la iniciativa y que pueda gestionar la realización de este análisis en profundidad, ya sea realizando el análisis directamente, asignando la tarea a una persona interna o contratando el análisis a una empresa externa con experiencia en estos temas.

2. Análisis en profundidad

Este análisis consiste en una parte de recopilación de información (accediendo a datos, informes e información existente en la organización y por medio de entrevistas a integrantes del equipo, departamento y organización e incluso clientes de la empresa si fuera necesario) y en una parte de procesado y análisis de la información obtenida.

Hay que tener en cuenta también que dependiendo del ámbito y la organización, para hacer un análisis en profundidad se pueden necesitar entre 4 y 8 semanas.

Asumiendo que se ha asignado a un responsable para gestionar la ejecución de este análisis, una de las primeras decisiones que se deberán tomar es como y quien debe llevar a cabo este análisis. Concretamente, la organización tendrá que decidir si quiere hacer un análisis interno o externo.

Análisis interno

Idealmente, se debería elegir a una persona competente, con una buena atención al detalle y capacidad de análisis y sobre todo, que disponga del tiempo suficiente para poder centrarse en esta tarea (a poder ser, dedicación completa).

Se recomienda también que esta persona tenga una característica de independencia para que su análisis no corra el riesgo de ser subjetivo (ej.: una persona que lleva mucho tiempo en la empresa o que no ha tenido experiencia en otras empresas puede tener una visión sesgada de la realidad).

Otro riesgo potencial de un análisis interno es que los entrevistados se sientan cohibidos y no se pueda extraer una información completa y totalmente verídica.

Análisis externo

Otra opción es contratar a una persona o consultor externo que tenga experiencia en estos temas para que realice tanto la recopilación de información como el análisis. Esta opción es más recomendable ya que el consultor externo se puede dedicar a esta tarea a tiempo completo, poseerá un carácter de independencia que le ayude a recopilar información más veraz y fehaciente y puede usar su experiencia con otras empresas y organizaciones a la hora de realizar el análisis.

Por otro lado, esta opción tiene un coste que también hay que tener en cuenta.
(Si os interesa más información en este aspecto o un presupuesto, podéis contactar al departamento de Consultoría y Estrategia de Hiberus Tecnología para que os preparen un presupuesto personalizado.)

Una vez asignada la persona que realizará el análisis se procederá a realizar las tareas del mismo.
Estas tareas se pueden englobar en dos grupos:

• Tareas de recopilación de información
• Tareas de procesado y análisis de la información obtenida.

Tareas de recopilación de información

Para poder hacer un análisis en profundidad, es necesario recopilar tanta información como sea posible. Para ello, se pueden usar varias fuentes de información.
Un ejemplo es el siguiente:

Se puede comenzar con la creación de una plantilla con una serie de preguntas específicas que se puedan distribuir a diferentes personas en la organización. Las respuestas recogidas ayudarán a la persona que va a hacer el análisis a entender mejor tanto la organización como los problemas a los que se enfrenta cada persona y departamento en su trabajo diario. Este cuestionario puede incluir preguntas genéricas con respecto a la persona y el rol que desempeña la misma o su departamento y preguntas dirigidas a plasmar los retos a los que se enfrenta la persona y su departamento, las debilidades y fortalezas, áreas de mejora, ideas que los propios empleados tengan para un cambio potencial, etc.

Uno de los problemas que se pueden dar con los cuestionarios es que solo unas pocas personas completen el formulario (esto suele pasar en organizaciones con personas sobrecargadas de trabajo). No obstante, la información recopilada por aquellos que la completen puede ser muy útil y se puede usar para las entrevistas personales que se hagan más adelante.

Es conveniente hablar con el mayor número de personas posible y en diferentes áreas funcionales y departamentos.

Se puede empezar con entrevistas a personas del departamento de donde haya surgido la iniciativa (ej. departamento de IT), y continuar con personas de otros departamentos de negocio que interactúen con el mismo para acabar con entrevistas a clientes finales (ya sean clientes externos como clientes externos a los que se les provee un servicio desde el departamento en cuestión). En mi experiencia, la información extraída de este último grupo puede ser particularmente relevante.

Aunque es importante entrevistar a personas en puestos de responsabilidad, también es necesario que se entrevisten a personas en otros puestos y a poder ser que pertenezcan a grupos heterogéneos (con antigüedad en la empresa y nuevos, con responsabilidades funcionales y sin ellas, de carácter introvertido y extrovertido, con carácter crítico o más conformista, etc.).

En cuanto a las preguntas a hacer en las entrevistas deben ir enfocadas a entender el rol de la persona y su departamento, problemas y retos que encuentra, áreas de mejora, fortalezas, ideas para el cambio, etc. Si además la persona entrevistada ha completado un cuestionario inicial previamente, se podrá enfocar la entrevista hacia otras áreas de interés.

Esta información puede estar disponible por medio de informes, documentación interna o acceso a herramientas o aplicaciones que se usen internamente y que tengan funcionalidades para recopilar y analizar información (por ejemplo, herramientas de Business Intelligence).

Durante las entrevistas que se hagan se puede aprovechar para identificar que datos se pueden conseguir y pedir a las diferentes personas entrevistadas que manden la información.

Tareas de procesado y análisis de la información obtenida

Una vez recopilada toda la información, hay que revisarla, categorizarla y agruparla para extraer los puntos más importantes.

En la mayoría de los casos, es necesario también hacer entrevistas adicionales para conseguir información adicional y clarificar diferentes aspectos encontrados.

También es conveniente realizar algunas sesiones con algunos responsables para trabajar algunos aspectos específicos (ej.: desarrollo de software, gestión de infraestructuras, necesidades de negocio, etc.). Una vez realizadas todas las entrevistas, sesiones y revisiones de la información recopilada, conviene plasmar todo en un documento o informe que pueda ser revisado por los promotores de la iniciativa y por las personas que participaron en el taller inicial.

Un ejemplo de lo que debería incluir este informe es el siguiente:

3. Evaluación y toma de decisión sobre el proceso de transformación

Por último, se debe hacer una sesión de presentación y revisión del informe donde se pueda hablar de los principales aspectos que se han encontrado y donde se pueda discutir las potenciales alternativas.

Al final de esta sesión, es muy importante que se tome una decisión con respecto a las acciones a tomar (ej.: archivar el informe y planear los cambios potenciales para otro momento, trabajar solo en algunos aspectos del informe que se consideren prioritarios o proceder con la identificación, definición y planificación de un programa de transformación en la empresa).

Para más información acerca de nuestros servicios de consultoría y más concretamente en lo que se refiere a la identificación, definición y planificación de programas de transformación que puedan ayudar a su organización, pueden contactar al departamento de Consultoría y Estrategia de Hiberus Tecnología y le harán una propuesta personalizada.